銷售人員激勵 “提成制”未必是治病良藥

　　根據家電行業(yè)發(fā)展趨勢，市場增速放緩，行業(yè)競爭加巨，未來五年將是企業(yè)發(fā)展十分關鍵的時期。為此，DQ集團高層制訂了五年的中期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，明確未來五年集團內銷的戰(zhàn)略方向就是：營統(tǒng)分銷實現組織一體化，經銷商考核實現客戶專業(yè)化，渠道創(chuàng)新實現通路多元化，產品人機工程實現功能科技化。

      很多企業(yè)看來，銷售人員的薪酬激勵非提成獎金制莫屬，并認為重獎之下必有勇夫，高提成必然帶來高業(yè)績。然而事實果真如此嗎？銷售提成獎金制究竟是靈丹妙藥還是罪惡毒草？我們來看一個案例：

　　為保障集團的內銷戰(zhàn)略決策落地，DQ集團年初就引入了人力資源副總裁，意圖加強集團人力資源管理職能的建設，以保證人力資源滿足公司戰(zhàn)略發(fā)展之需。

　　2011年初，DQ集團進行了組織大變革——產銷系統(tǒng)分離，把以前的銷售部拆分成國內營銷和國際營銷兩個公司；工廠按照產品分為：A產品公司、B產品公司。

　　王智華就是在這個時候被招進DQ集團的，職位是集團國內營銷公司人力資源經理。

　　王智華入職后，國內營銷公司的總經理李闖就對他寄予了厚望。李闖是做銷售出身的，文化水平不高，是DQ集團土生土長的經理人。在長期的營銷管理實踐中，李闖深刻體會到人力資源管理中的績效薪酬機制對營銷人員業(yè)績激勵與影響的價值。在他看來，銷售人員都比較現實，多勞多得是必須的，沒有激勵就沒有動力，激勵得越多，銷售業(yè)績就會越好。

　　在內銷公司的月度工作總結計劃會上，李闖滿懷豪情地發(fā)表了演講：“國內營銷現在1000個業(yè)務員，一個月工資和獎金總額是1000萬，月均銷售收入是1個億，我打算每月多投入1000萬，讓我們的月均銷售收入翻一番，年底沖刺20個億。”

　　發(fā)表完演講后，李闖扭頭對王智華說：“王經理，你回頭做個績效薪酬方案，看看如何保證我投入1000萬，年底能產出20個億。”

　　王智華初來乍到，只能硬著頭皮答應了。只是他心里是非常不認可總經理的這種直線思維：如果投入1000萬，能產出10個億；投入2000萬，能產出20億，公司為何不投入10個億，直接就產出1000億，馬上就能沖入世界500強。