渠道扁平化要因地制宜 盲目扁平危害大

　    我們要具體企業(yè)具體分析，哪些代理商需要扁平化？扁平到哪里最合適等等。這就要廠家根據(jù)不同區(qū)域的不同特點，因地制宜，適于直營的搞直營，不適合直營的一定要發(fā)揮好大代理商的作用。

　　第一是哪些地區(qū)的渠道應(yīng)該扁平化？

　　我們國家的市場差異化很大，不同的地區(qū)有不同的特點。如果按照同一個模式推廣渠道扁平化的話，就象給不同的病人用同一種藥一樣，就會出現(xiàn)各種不良反應(yīng)。在北京、上海這樣的超級城市，大型連鎖零售終端賣場多達(dá)一兩百家。由于目前大型連鎖零售商針對大多數(shù)的品牌都采取代銷制，結(jié)款周期在1~2個月，所需資金大，代理商難以承受。以每個賣場1萬元計算，單單賣場的流動資金就需要一兩百萬元。進(jìn)貨、庫存和正常的管理費用加起來也是一個很大的數(shù)字，一般經(jīng)銷商的資金實在是很難支撐所有的賣場。也有的代理商盡管自己的資金實力很強，但是對于終端的把握能力很低，不能夠有效地提升品牌的銷售量，也沒能有效地阻止競爭對手對市場的占有，這種情況下，對于準(zhǔn)備充分的企業(yè)，是可以考慮渠道扁平化的。所以對于這樣的終端型城市，一個品牌如果想讓自己的大城市網(wǎng)絡(luò)健全，實現(xiàn)精耕細(xì)作，對渠道進(jìn)行扁平化是有其合理性的。

　　第二是對誰如何實現(xiàn)扁平化？

　　現(xiàn)在很多家電專業(yè)賣場已經(jīng)開到了二級城市，家電專業(yè)連鎖銷售模式的變化，客觀上要求廠家必須要把當(dāng)?shù)氐亩壙蛻籼嵘秊橐患壙蛻簟Ｒ环矫?，這些二級客戶可以得到廠家的直接指導(dǎo)，更多地掌握終端信息，實現(xiàn)精耕細(xì)作；同時二級客戶數(shù)量的增加，也給廠家的管理工作造成了巨大的管理和人員成本壓力。以前的一級客戶只有一個，廠家的管理難度較低。假如一個縣級市場的銷售任務(wù)是500萬元，它是以縣城為中心，向周邊鄉(xiāng)鎮(zhèn)輻射。大量的工作是分解到代理商來做的。而在渠道扁平化的思路下，很多二級客戶升為一級客戶，一級客戶的數(shù)量成倍增長，是不是銷售額也會成倍的增長呢？答案是很難！在大多數(shù)的情況下，越是小的經(jīng)銷商自我運作市場的水平越低，廠家管理難度越高。

　　渠道扁平化，并不等于廠家為了實現(xiàn)暫時的銷售任務(wù)，就可以隨便開客戶。一個企業(yè)的核心客戶，是市場穩(wěn)定和銷售占有率的保證。如果核心客戶不穩(wěn)定，傷及到的不是一個客戶，它會對其他的核心客戶有很大的影響，進(jìn)而直接影響到整個渠道的穩(wěn)定，也給其他的競爭對手提供了勝出的機(jī)會。例如，順德某空調(diào)企業(yè)在渠道扁平化的過程中，業(yè)務(wù)員完成自己的業(yè)績，為了讓代理商更多地打款，簡單地在各地增加客戶數(shù)量。其暫時的任務(wù)完成了，到了年終一看，最終銷售不升反降。廠家在分析代理商的問題的時候發(fā)現(xiàn)，由于采取了激進(jìn)的渠道扁平化政策和業(yè)務(wù)員的急功近利，新的客戶沒有足夠的經(jīng)驗來操作市場，而原來多個銷售額在全國排前幾位的核心經(jīng)銷商卻都在用心的運作其他的品牌。

　　第三是渠道應(yīng)該扁平到哪里好？

　　有的企業(yè)在渠道扁平化的過程中，不斷的開發(fā)客戶，數(shù)量的膨脹帶來的不單單是管理上的難度。例如，每年的銷售任務(wù)是500萬元，下屬開發(fā)的客戶大概有10個，那么任務(wù)分解之后，二級客戶的任務(wù)額是每家50萬。在渠道扁平化之后，很多沒有市場操作能力的二級經(jīng)銷商被提升為一級客戶。他們打款后，銷售任務(wù)真的能夠很好的完成么？他們的終端能否精耕細(xì)作？首期打款之后，市場是否真的啟動？如果二次打款在半年之后，渠道扁平化還有什么意義？

　　例如，某企業(yè)在渠道扁平化的過程中，為了更好的實現(xiàn)銷售，分別用紅藍(lán)白三色旗幟，對業(yè)務(wù)員進(jìn)行考核。一個地區(qū)做不好，就要被插上白旗，在三個月內(nèi)一直插白旗的話，代理商就要再次被扁平。在這樣的政策下，業(yè)務(wù)員惴惴不安，代理商軍心不穩(wěn)。簡單的規(guī)定三個月，很多逐步好轉(zhuǎn)的區(qū)域代理商很快被換掉，業(yè)務(wù)員也沒有一個好的向心力。所以這樣的渠道扁平化是盲目的，也是對代理商傷害最大的。

　　同時廠家業(yè)務(wù)員在渠道扁平化的過程中，要擺清自己的位置，是給代理商當(dāng)婆婆，還是做助手。例如，原來某企業(yè)在河北省的有三個直銷中心，業(yè)務(wù)員是十六七個，分管唐山、保定、石家莊等地。扁平化之后，單單石家莊的業(yè)務(wù)員就有三十多個，這樣管理的成本就直線上升。隨著業(yè)務(wù)人員的頻繁更換，代理商群體內(nèi)涌動著對廠家的信任危機(jī)，就好像把一籃子的雞蛋給我一個人保管，我會十分小心的；而現(xiàn)在的雞蛋分在了很多個籃子里，打碎了一個，你也不當(dāng)回事，我也不在乎。久而久之，市場中的各種因素都處于不穩(wěn)定的狀態(tài)。

　　盲目扁平化危害大失敗者多

　　有兩個企業(yè)在渠道變革中，實行了不同的模式。A企業(yè)對連鎖零售全部推行了扁平化，而B企業(yè)因地制宜，只在大城市的部分渠道實行了直營，在多數(shù)區(qū)域市場，保留了優(yōu)秀的代理商。由于理念不同，他們的結(jié)果卻不一樣。B的市場份額提升，A的市場份額下降了。

　　一是兩個企業(yè)經(jīng)營理念不同。兩個企業(yè)雖然在過去都采用代理制，但是實際運作相差是比較大的。A企業(yè)人員思想比較陳舊，內(nèi)部管理缺乏新意；B企業(yè)細(xì)節(jié)管理則更科學(xué)，如生產(chǎn)環(huán)節(jié)、人員生產(chǎn)狀態(tài)、甚至廠房設(shè)置都有其考慮。A企業(yè)并不像其他家電企業(yè)那樣繁忙，不光國家規(guī)定假日會放，包括國外的規(guī)定假日也照放不誤。而B企業(yè)一開始實行代理商制的時候，區(qū)域經(jīng)理就像代理商的跟班一樣，跑賣場跑地區(qū)，B企業(yè)的區(qū)域經(jīng)理在與代理商合作的這幾年都很快地編織好了自己與當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商的人脈網(wǎng)絡(luò)，終端掌握在企業(yè)自己手中，代理商只是提供一個關(guān)系、一個資金、物流的平臺，不能過于依靠代理商。B企業(yè)在部分地區(qū)實行扁平化后，終端自然而然地過渡在自己手中。

　　就我們自己代理的品牌扁平化的實際運作效果看，也并不理想，市場基本上呈現(xiàn)了比較混亂的狀態(tài)。主要表現(xiàn)為：各地的業(yè)務(wù)人員數(shù)量嚴(yán)重不足，操作市場的經(jīng)驗非常欠缺，產(chǎn)品的價格體系被打破，企業(yè)的執(zhí)行力明顯降低。

　　出現(xiàn)這種局面，主要是廠家對扁平化后市場的估計嚴(yán)重不足，沒有做好充分的準(zhǔn)備，在人才儲備、價格調(diào)控、與賣場談判策略和計劃等方面缺乏統(tǒng)籌。原有代理商一般都有著廣泛的人脈關(guān)系和客情關(guān)系，取得的銷售政策要好于廠家。渠道扁平化之后，很多原有渠道中的優(yōu)惠政策被廠家的新政策取代，這些政策明顯沒有任何的優(yōu)勢。廠家對各地終端人員的培訓(xùn)跟不上產(chǎn)品的開發(fā)和上市；與家電連鎖對接的業(yè)務(wù)人員沒有具體的從業(yè)經(jīng)驗，談判能力和協(xié)調(diào)能力都很欠缺，使得銷售的主動權(quán)基本上掌握在家電連鎖的手里；產(chǎn)品的平均單價逐步下降，廠家主推的高端產(chǎn)品被弱化，特價機(jī)銷售量占比過大，而廠家沒有能力阻止賣場降價行為。如果是代理商操作，為了提高自身的利潤，會大力推銷高利潤的高端產(chǎn)品，不會屈從于賣場的單方面降價要求。

　　經(jīng)過測試，我所代理的品牌，今年上半年廠家與賣場直營之后，費用已經(jīng)達(dá)到了45%以上，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于廠家和代理商的費用總和，且市場綜合占有率降低。這期間的副作用就是競爭對手的市場占有量大幅提升：以前在我代理的時候，三個渠道系統(tǒng)中，只有蘇寧系統(tǒng)低于競爭對手，而在直營之后，這個品牌在三個連鎖系統(tǒng)都輸給了競爭對手。

　　盲目扁平化容易導(dǎo)致的幾個常見問題

　　某個一線制造企業(yè)開始實行渠道扁平化，但一年后該企業(yè)市場份額下滑，出現(xiàn)了如下問題：

        資金出現(xiàn)問題：該企業(yè)是一家精打細(xì)算的公司，深知庫存對生產(chǎn)企業(yè)資金等各方面影響的重要性，因此基本是訂單生產(chǎn)，努力降低庫存。原本的渠道以代理制銷售為主，代理商都是先打款后提貨，廠家的資金流沒有任何問題，代理商給廠家提供了很大的資金支撐。特別是旺季，代理商為了確保充足的貨源，早早就下好訂單，并把貨款打到公司帳上。廠家實施渠道扁平化以來，將全國連鎖賣場的供貨職能收歸自己，但現(xiàn)在所打交道的連鎖賣場，卻不會像代理商那樣心甘情愿的充當(dāng)其資金平臺，而是帳期實銷實結(jié)，不動銷要退貨，把更多的終端壓力還是轉(zhuǎn)嫁到了廠家頭上。從雙方開始按照新的合同執(zhí)行以來，全國連鎖賣場已經(jīng)開始對該企業(yè)的不動銷庫存提出了退貨要求，隨著業(yè)務(wù)的開展，不動銷退貨會更多的出現(xiàn)在日常業(yè)務(wù)中，甚至個別區(qū)域還出現(xiàn)了賣的貨還不夠退貨和抵扣費用的負(fù)應(yīng)收現(xiàn)象。

　　營銷人員短缺：過去，與賣場的對接由代理商承擔(dān)，代理商的業(yè)務(wù)隊伍也是經(jīng)過多年的積累形成的。直營后人員需求量加大，素質(zhì)要求提高，企業(yè)一時難以培養(yǎng)出來，因此，銷售人員特別是直營銷售人員長期處于短缺狀態(tài)。廠家在推行扁平化之前恰恰沒有意識到這一點，沒有儲備足夠的熟悉直營和連鎖賣場的銷售人員，很多找來應(yīng)急的銷售人員找不到方向。另外，承受不了巨大工作量的一些老的銷售人員也開始流失。“巧婦難做無米之炊”，沒有了人員，市場靠什么來做？

　　物流成本增加：代理制模式中代理商都是到工廠自提貨。直營后連鎖賣場需要廠家送貨上門。代理商提貨是大批量的整車提貨，而連鎖賣場不愿增加自己的庫存壓力，都是根據(jù)原有庫存和銷售情況要貨，批量小、批次多。這樣就提高了企業(yè)物流的工作量和運營成本，并且因物流周轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)增加，不動銷產(chǎn)生的退貨，貨損率也相應(yīng)提高。

　　渠道管控難度加大：該企業(yè)為了扁平化，把全國連鎖賣場單列出來，由廠家直接供貨。同一地區(qū)存在直營和代理兩種操作模式，人為的增加了渠道層次，加大了內(nèi)耗和市場管理難度。同區(qū)域內(nèi)按類型進(jìn)行的條塊分割管理，為當(dāng)?shù)厥袌龅恼w運作埋下了很大的隱患，原有的大百貨、地區(qū)家電賣場在這一競爭中無法同全國連鎖賣場站在一條起跑線上，銷售的積極性不高。再加上代理商人心思變，原有的份額也就白白的丟失了。

　　傷害代理商傷害了品牌自己

　　廠家在渠道扁平化的時候，也要考慮代理商的利益。它今后的出路在哪里？渠道扁平化能否先在代理商有了轉(zhuǎn)型的規(guī)劃之后逐步實施？不顧合作者的發(fā)展，只顧自己利益的品牌是不健康的。廠家盲目或者被動進(jìn)行渠道扁平化，受傷害的決不只是代理商，還有廠家和品牌本身。

　　我是華東地區(qū)二級城市的一個代理商。作為一個代理商，我經(jīng)歷了我所代理的廚衛(wèi)品牌的發(fā)展變化過程，這個品牌是通過代理商進(jìn)入中國市場，不久便在中國市場站穩(wěn)了腳跟，品牌也得到逐步提升，去年，這個品牌實施的大范圍的扁平化。但遺憾的是，不僅廠家自己扁平的效果不理想，對被扁平掉的代理商也造成很大傷害。

　　在中國的市場的文化氛圍中，人情味道還是很重的，無論是合作與否，雙方的感情都應(yīng)該被尊重，代理商的實際利益不應(yīng)被廠家忽視。而我所代理的品牌，在渠道扁平化之前，廠家并沒有給代理商留出充分的準(zhǔn)備時間。這些代理商畢竟是為廠家做過巨大貢獻(xiàn)的，企業(yè)在制定大政方針的時候，是不是應(yīng)該考慮一些曾經(jīng)與自己同甘共苦的伙伴的利益？由于廠家直營政策出臺匆忙，代理商沒有時間找到運作新的品牌，以補充市場的缺口，損失很大。很多代理商的業(yè)務(wù)人員無法安置，有的代理商甚至瀕臨倒閉。這是不公平的。

　　一些代理商具體做法也很不合情。例如，廠家大部分直營之后，對于家電連鎖與代理商的政策待遇不公平。同樣一個展柜，廠家給家電連鎖報銷的費用是每延米1500元，而給代理商報銷的費用就是500～700元。實際上，每個展臺委托出去制作成本約為每延米1000元，也就是說，代理商每制作一個展臺就要自己承擔(dān)相應(yīng)的費用。又例如，到了重大節(jié)日開展促銷活動，廠家會投入給賣場很多資源，而代理商則都要自己組織促銷資源。

　　從我自身的親身經(jīng)歷來說，廠家的渠道扁平化往往會犧牲代理商的利益。從企業(yè)利益的角度分析，渠道扁平化是企業(yè)發(fā)展的一種必然趨勢，是一個陣痛的過程。但是渠道扁平化之前，只有做好準(zhǔn)備工作，給代理商一定的過渡時間，才能取得自己期望得到的，也會把對于渠道商的傷害降到最低。