解碼實體經(jīng)銷商能力升級的五大核心路徑

隨著“兩新”政策，即新一輪大規(guī)模設(shè)備更新和消費品以舊換新的持續(xù)加碼，2024年在兩新政策推動下實現(xiàn)規(guī)模增長的廠商，必然希望能夠保持持續(xù)增長勢頭。而2024年沒有搭上國補政策快車的企業(yè)，今年也在全力申請“公司入圍”、“品牌入庫”、“產(chǎn)品入池”，這必然導(dǎo)致市場上的銷量爭奪之戰(zhàn)將會更加激烈，將市場推向“全渠道銷量攻奪戰(zhàn)”的深水區(qū)，實體經(jīng)銷商群體的分化也必將加劇 。

事實上，這種分化始于十年前，自2008年之后到2013年期間， “節(jié)能惠民”、“家電下鄉(xiāng)”、“以舊換新”三大政策，極大地刺激了需求的變現(xiàn)。三大政策的結(jié)束之后，也就標(biāo)志著家電的普及性需求基本結(jié)束，國內(nèi)市場已經(jīng)進入到更新需求占據(jù)市場主導(dǎo)地位的新階段。再疊加新零售快速發(fā)展的沖擊，傳統(tǒng)經(jīng)銷商已從單純 “靠銷量盈利” 轉(zhuǎn)向 “靠綜合能力致勝”，開啟了持續(xù)至今的能力迭代進程。

一、構(gòu)建自有零售能力：從渠道布局到用戶運營的價值重構(gòu)

可以看到，近幾年品牌企業(yè)正以用戶為核心重塑渠道生態(tài)，呈現(xiàn)兩大顯著趨勢：

1.深耕線下體驗陣地，打造品牌零售 “強觸點”。

包括美的、海信、格力、海爾、方太、老板、華帝、松下、東芝、A.O.史密斯等行業(yè)頭部品牌均加速進行線下門店的優(yōu)化升級，在城市的核心商業(yè)中心開設(shè)體驗店和旗艦店，以及開大店，重點打造品牌零售陣地，將終端定位從“銷售節(jié)點”升級為“用戶運營平臺”。品牌的城市體驗中心不僅承擔(dān)產(chǎn)品展示功能，更提供全案家電解決方案設(shè)計、售后維保預(yù)約等全周期服務(wù)，成為鏈接用戶、沉淀品牌認知的核心載體。

2.前置化營銷觸達，流量運營從 “價格驅(qū)動” 轉(zhuǎn)向 “場景共鳴”。

品牌通過新媒體矩陣（抖音、小紅書等）構(gòu)建內(nèi)容種草體系，以場景化體驗替代單純價格促銷。如 A.O. 史密斯在短視頻平臺推出 “廚房煥新指南” 系列內(nèi)容，精準(zhǔn)觸達改善型用戶；同時，推動經(jīng)銷商打造區(qū)域化 IP，通過直播探店、產(chǎn)品實測等形式激活私域流量，實現(xiàn) “線上引流 — 線下體驗 — 就近成交” 的閉環(huán)。

可以說，品牌在將越來越多的資源投到C端，下放至區(qū)域市場一線，品牌在強化與經(jīng)銷商聯(lián)手一起去瞄準(zhǔn)市場上的用戶展開深耕。在此趨勢下，經(jīng)銷商的零售能力成為承接品牌資源的核心門檻。從現(xiàn)代家電網(wǎng)記者所走訪的經(jīng)銷商群體發(fā)展來看，自營終端零售業(yè)務(wù)占比達 30% 以上的經(jīng)銷商，在區(qū)域市場的抗風(fēng)險能力顯著更強，更能有效轉(zhuǎn)化品牌投放的流量資源。

二、升級同城流量觸達：從公域博弈到私域深耕的模式創(chuàng)新

家電產(chǎn)品的使用周期基本是8年甚至更久，作為經(jīng)銷商要追求具有實際意義的同城流量，構(gòu)建更深入的同城流量觸達陣地。

比如，北京大興美的經(jīng)銷商鄧總，是一位經(jīng)營家電30多年的資深經(jīng)銷商，擁有自營專賣店，有分銷商渠道，在賣場有終端網(wǎng)點，也開有線上店。在2022 年時，鄧總明顯感受到，在線上如果自己不投推廣費，就沒流量，這就意味著線上平臺流量開始下降，公域流量的紅利期已經(jīng)過去，反而是私域流量逐漸增長，必須抓緊向私域流量轉(zhuǎn)型。因此當(dāng)年就果斷關(guān)閉其京東旗艦店，轉(zhuǎn)向整合區(qū)域內(nèi)分散的小 B 端客戶，并通過自建小程序搭建 “無庫存分銷平臺”。小 B 客戶注冊成為會員后，可獲得實時同步京東價格的專屬商城，無需備貨即可向用戶展示產(chǎn)品并下單，后臺自動完成物流與服務(wù)匹配。而零庫存模式降低渠道壓貨壓力，提升小 B 客戶加入平臺的積極性。同時，“產(chǎn)品互補”的模式也吸納異業(yè)資源，擴大用戶覆蓋半徑。

因此，此模式推出后，至今已經(jīng)構(gòu)建起500 + 小 B 合作客戶，覆蓋北京全區(qū)域，為其2024 年貢獻線下業(yè)務(wù) 80% 的增長。而鄧總聚焦 “高價值同城流量”，探索去中心化的分銷新范式，核心就是深挖私域運營的本質(zhì)是 “信任經(jīng)濟”—— 通過賦能小 B 端的服務(wù)能力，將分散的 “熟人關(guān)系” 轉(zhuǎn)化為可規(guī)模化的交易網(wǎng)絡(luò)。

三、文化賦能服務(wù)力：以組織溫度構(gòu)建服務(wù)競爭壁壘

存量市場，用戶更是分散在了各個社區(qū)當(dāng)中，最好的消費者就在社區(qū)里，而能夠主動被用戶請進家門的，就是服務(wù)人員。特別是在做存量換新時，產(chǎn)品與服務(wù)有了很強的強綁定關(guān)系，可能只是銷售一臺煙機，都需要提供一個改造方案。這也是幾乎所有的家電家居家裝頭部品牌及商家都在重點發(fā)力局改的重要原因。所以，經(jīng)銷商一定要重視自身服務(wù)能力的打造及整合能力，否則，未來或?qū)⒚媾R更嚴峻的流量壓力。

但服務(wù)是一個連貫性、多節(jié)點的鏈條，而服務(wù)沒有天花板，真正的核心競爭力是要保證服務(wù)的持續(xù)性。服務(wù)業(yè)其實又是一個良心工程，服務(wù)師傅每天都把服務(wù)用戶的感動放在心里，面對用戶時是來自內(nèi)心的微笑，而不是形式的微笑，才會真心地對待用戶。如果安裝師傅對公司不滿意，對用戶的服務(wù)也不可能上心。

這一點每個經(jīng)銷商都很明白，所以企業(yè)文化對服務(wù)力的賦能非常重要。

在現(xiàn)代家電網(wǎng)記者走訪的經(jīng)銷商企業(yè)中，我們發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的家電經(jīng)銷商，都有著自己的服務(wù)團隊建設(shè)法則，總結(jié)起來主要是以下五點。

一是身份認同：視安裝師傅為 “服務(wù)工程師”，匹配五險一金等正式員工待遇，打破傳統(tǒng)服務(wù)崗位的 “低價值感”；

二是持續(xù)賦能：定期開展服務(wù)理念培訓(xùn)與心理建設(shè)，通過案例分享會、優(yōu)秀員工表彰等提升職業(yè)自信；

三是細節(jié)管控：建立 “形象管理硬指標(biāo)”，比如，在公司配一面鏡子，安裝師傅在出門前都必須照照自己，看看自己的形象是不是讓別人尊重的。公司有指定的理發(fā)店，每個月為安裝師傅預(yù)存200元的理發(fā)費用，每10天安裝師傅必須去理一次發(fā)，如果沒有按照規(guī)定理發(fā)，每個月就要被負激勵，這是強硬指標(biāo)。將服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化與人文關(guān)懷結(jié)合，讓師傅們感覺公司嚴厲的同時又有溫度。

四是生活關(guān)懷：針對員工子女教育、家庭困難等提供定制化支持，以情感鏈接增強團隊凝聚力；

五是成長通道：安裝師傅在不同階段，對物質(zhì)和精神的訴求是不一樣的，在他自身能力弱的時候，他依靠公司的培養(yǎng)，當(dāng)能力達到一定水準(zhǔn)時，要讓他的能力持續(xù)放大，就需要其他的方式去成就他的人生，滿足他們的精神需求，比如推出 “服務(wù)合伙人” 計劃，為資深技師提供創(chuàng)業(yè)支持，實現(xiàn)個人價值與企業(yè)發(fā)展的共生。

本質(zhì)上，服務(wù)的 “可持續(xù)性” 源于文化浸潤 —— 當(dāng)員工從 “被動執(zhí)行” 轉(zhuǎn)為 “主動共情”，才能在用戶觸點上傳遞真正的服務(wù)溫度，形成長期復(fù)購與口碑裂變。

而通過服務(wù)帶動的裂變，也意味著更精準(zhǔn)的信息匹配、更高的轉(zhuǎn)化率、更可觀的客單價以及更強的復(fù)購意愿。

四、深挖垂直 IP 價值：強化在用心中的第一性和唯一性

不可否認，各類新型銷售渠道的不斷涌現(xiàn)，在跑量上的確有優(yōu)勢，但要拼深度，與實體經(jīng)銷商是有差距的。也反映中國人買東西更信任熟人，是熟人經(jīng)濟。而經(jīng)銷商都在行業(yè)中都有較長的從業(yè)經(jīng)歷，服務(wù)的用戶中很多都是老用戶，經(jīng)銷商的IP就是家電，非常垂直。優(yōu)勢是在用戶心目當(dāng)中有第一性或唯一性，在 “熟人經(jīng)濟” 下，經(jīng)銷商的垂直 IP 價值正被重新激活。

目前，品牌企業(yè)也在推動所有的經(jīng)銷商老板人人變身自媒體、達人和專業(yè)顧問，品牌企業(yè)希望通過對商家的培育、輸血，將更多的市場經(jīng)營拓展和用戶運營工作，交給經(jīng)銷商企業(yè)。

比如，為此海爾推出了三大賦能體系。

機構(gòu)賦能：聯(lián)合 MCN 機構(gòu)提供賬號診斷、內(nèi)容制作培訓(xùn)，構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)化運營手冊；

流量賦能：與平臺合作推出優(yōu)質(zhì)賬號流量扶持計劃，定向激勵高價值內(nèi)容；

超頭孵化：為頭部經(jīng)銷商配置專屬運營團隊，打造區(qū)域家電 KOL。

而一些區(qū)域經(jīng)銷商企業(yè)在打造本地老字號上，則是采用了草地里面種大樹的模式。

大樹包括公司視頻號、門店的視頻號以及在短視頻方面比較有優(yōu)勢的員工個人視頻號，這些是大樹，重點是單點突破。草地就是公司的全體員工，采用群狼戰(zhàn)術(shù)，雖然相對而言拍攝技術(shù)要求不高，但剪輯的內(nèi)容量大。

經(jīng)銷商垂直IP塑造，這種轉(zhuǎn)型的核心是 “信任資產(chǎn)” 的顯性化，會成為在一方市場發(fā)展的重要抓手。

五、晉級數(shù)字化運營：從流程提效到數(shù)據(jù)驅(qū)動的底層變革

隨著數(shù)字化人工智能的發(fā)展，很多工作環(huán)節(jié)會被替代，這是無法逆轉(zhuǎn)的趨勢。經(jīng)銷商必須思考，在家電的產(chǎn)業(yè)鏈上，人工智能會替代的是什么，不能替代的又是什么。

其實，隨著海信 “信天翁”、美的 “美云銷”、海爾“巨商匯”系統(tǒng)等品牌數(shù)字化系統(tǒng)的普及，補貼、返點以及政策核算、節(jié)點核算等等，全都在系統(tǒng)中完成。因此，經(jīng)銷商自身的信息化系統(tǒng)要適應(yīng)上游品牌及下游消費者的要求，經(jīng)銷商的數(shù)字化運營能力已從 “可選項” 變?yōu)?“必備項”。

而數(shù)字化的升級，也切實是經(jīng)銷商企業(yè)的新質(zhì)增長力。比如，某經(jīng)銷商2020 年起升級了全流程數(shù)字化系統(tǒng)：

庫存管理：每個產(chǎn)品賦予唯一識別碼，實現(xiàn)從入庫到出庫的全鏈路追蹤；

訂單處理：多平臺訂單自動抓取、智能審核，異常訂單自動攔截，訂單處理效率提升 70%；

財務(wù)優(yōu)化：財務(wù)人員從 15 人精簡至 3 人，批發(fā)環(huán)節(jié)成本下降 6%，零售環(huán)節(jié)成本下降 8%。

尤為值得關(guān)注的是，國補也在促使小型經(jīng)銷商的能力再次升級，國家實質(zhì)是將所有行業(yè)零售客戶和經(jīng)營全部納入國家平臺，那些在體系能力、資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)及服務(wù)效率等方面具有優(yōu)勢的大型零售商企業(yè)在2024年獲益頗豐，而許多小型經(jīng)銷商未能搭上國補快車。今年的國補已經(jīng)降低了商家入圍門檻，多地出臺的具體措施中，包括個體工商戶只要能夠提供相關(guān)財務(wù)報表、納稅申報表和正在使用的信息化購銷存系統(tǒng)，即可申報。可以說，信息化購銷系統(tǒng)成為做家電生意的基本門檻。未來即使是沒有能力升級，做小而精的服務(wù)商或是背包客、夫妻店，未來或?qū)⒁残枰揽坑谳^大服務(wù)商平臺下面，由服務(wù)商幫助你解決工資、稅務(wù)、政策補貼等問題。

因此，在 “存量競爭常態(tài)化” 的新周期，實體經(jīng)銷商要做的就是深耕區(qū)域市場，在分化中錨定不可替代的渠道價值：

一是提升與用戶溝通的能力，縮小與用戶的距離，通過體驗店、私域運營、IP 內(nèi)容等構(gòu)建多維度觸達體系，從 “人找貨” 轉(zhuǎn)向 “貨找人”；

二是，強化服務(wù)能力與用戶構(gòu)建長效關(guān)系，將單次交易轉(zhuǎn)化為全周期服務(wù)關(guān)系，以文化驅(qū)動服務(wù)口碑，以數(shù)據(jù)優(yōu)化服務(wù)效率，服務(wù)價值有多大決定商家的后續(xù)競爭力有多大。

把 “用戶溝通能力” 與 “服務(wù)長效價值” 做到極致，就能在產(chǎn)業(yè)鏈中占據(jù)不可替代的生態(tài)位，成為品牌與用戶之間的價值連接器。