國外小家電帶來的只是好品質(zhì)嗎？

　　北京宏遠(yuǎn)助邦商貿(mào)有限公司總經(jīng)理 王麗輝

　　市場高于一切的理念 值得學(xué)習(xí)

　　北京宏遠(yuǎn)助邦商貿(mào)有限公司既經(jīng)營過國內(nèi)產(chǎn)品、也經(jīng)營國外國產(chǎn)品，既跟美國公司打過交道，也有與歐洲品牌合作的經(jīng)驗(yàn)?？偟母杏X，與國內(nèi)品牌在維護(hù)市場的混亂局面相比，國外公司的市場運(yùn)作更加規(guī)范，跟他們合作既輕松又緊張。同時(shí)，美國公司和歐洲公司的市場運(yùn)作風(fēng)格也有很大的不同。美國企業(yè)一旦決定進(jìn)入中國市場是大投入的，廣告宣傳、市場開拓和網(wǎng)絡(luò)建設(shè)等等，不惜代價(jià)。一旦覺得有市場有變化就會(huì)全部撤出，不留余地。1997年惠而浦空調(diào)在進(jìn)入中國時(shí)，不惜代價(jià)大舉進(jìn)入中國各個(gè)大城市，由于當(dāng)時(shí)的中國空調(diào)市場不成熟，空調(diào)還只是一些高收入階層的奢侈品，商用市場也很有限，因此惠而浦當(dāng)年在中國市場的運(yùn)作不太成功，全國只有北京和上海兩個(gè)城市盈利，宏遠(yuǎn)助邦當(dāng)年在北京的銷售額為3000萬元，屬于盈利很好的，但是惠而浦仍然決定撤出中國市場，并且把品牌賣給了以色列一家公司。事實(shí)證明，1998年以后，中國空調(diào)市場火爆異常，美國人還是沒有正確地分析中國市場。而歐洲品牌進(jìn)入中國是一種循序漸進(jìn)式的步伐，一點(diǎn)一點(diǎn)、穩(wěn)健地投入，精心地開拓、用心地維護(hù)自己應(yīng)得的市場，這種思維方式更加適合中國市場。在與賽博電器合作的過程中，我深深地感到，他們的經(jīng)營策略適合中國的市場現(xiàn)狀，他們的整體策劃適合中國的市場發(fā)展，尤其是他們對市場的重視程度是國內(nèi)品牌所無法相比的?？傮w感覺，國外品牌在經(jīng)營上有以下幾個(gè)特點(diǎn)：

　　秉承市場高于一切的理念。法國這家公司進(jìn)入一個(gè)市場時(shí)，首先是制定適合當(dāng)?shù)厥袌鎏攸c(diǎn)的策略，循序漸進(jìn)、堅(jiān)持地培育市場。例如賽博公司進(jìn)入中國第一年的市場推廣圍繞著終端進(jìn)行，商場的形象展柜，導(dǎo)購員的培訓(xùn)等等，尤其是商場內(nèi)展柜的設(shè)計(jì)和擺放，更是通過科學(xué)的人流測算后選擇相應(yīng)的位置，從而使得自己的產(chǎn)品在琳瑯滿目的商品中得以突出；第二年則著重于在各地終端賣場的現(xiàn)場演示活動(dòng)的推廣；第三年開始在大眾媒體上投放一些廣告，如電視、公交車等，這些推廣活動(dòng)是立體的，步驟上卻是有條不紊的。國外公司對市場非常重視，上至高層領(lǐng)導(dǎo)，下到業(yè)務(wù)員，對市場的任何一個(gè)細(xì)節(jié)都是決不疏忽的。法國賽博公司的老總每次來中國都要親自到商場去巡視，看終端展柜的形象，與導(dǎo)購員交流產(chǎn)品知識和導(dǎo)購技巧，甚至?xí)H自碼放自己的商品，了解終端的實(shí)際銷售情況和遇到的問題，并提出整改意見；同時(shí)賽博公司國內(nèi)市場部的主管每個(gè)月都要對終端進(jìn)行不定期檢查，包括一些細(xì)節(jié)的東西，發(fā)現(xiàn)問題后及時(shí)與當(dāng)?shù)卮砩虦贤?，或者以顧客的身份于?dǎo)購員聊天，可以檢查培訓(xùn)的效果和公司管理的規(guī)范性。所以這個(gè)品牌的產(chǎn)品才會(huì)迅速的進(jìn)入市場，并且每年的銷量攀升很快。而國內(nèi)品牌往往是把渠道建設(shè)好了之后，就不聞不問，缺乏這種市場的整理與維護(hù)，使得一些品牌成長慢或者曇花一現(xiàn)，因此，我們深深地感到，好的產(chǎn)品必須依托于好的市場理念。

　　引導(dǎo)市場的消費(fèi)理念。國外公司非常重視自身的研發(fā)能力和產(chǎn)品研發(fā)速度，表現(xiàn)在市場上就是產(chǎn)品的更新?lián)Q代快。例如好運(yùn)達(dá)的產(chǎn)品，每個(gè)型號的銷售周期最長時(shí)間為一年，一般都是七到八個(gè)月，一些產(chǎn)品在銷量很大的時(shí)候就已經(jīng)停止生產(chǎn)了，取而代之的是又一個(gè)新的產(chǎn)品。這是為了引導(dǎo)消費(fèi)者的消費(fèi)觀念，更好地刺激消費(fèi)者的消費(fèi)欲望和購買力，也是企業(yè)蓬勃發(fā)展的表現(xiàn)。反觀國內(nèi)產(chǎn)品，很多型號一賣就是兩三年甚至更長，廠家往往是根據(jù)消費(fèi)者的要求去開發(fā)新的產(chǎn)品。

　　培訓(xùn)要講求實(shí)效性。培訓(xùn)是現(xiàn)在很多公司都十分重視的一項(xiàng)工作，幾乎每個(gè)公司都在對終端導(dǎo)購、業(yè)務(wù)員等不定期進(jìn)行培訓(xùn)，有實(shí)力的公司還有自己專門的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。那么培訓(xùn)是否達(dá)到了預(yù)期的效果，用什么來衡量培訓(xùn)的時(shí)效性卻不是每個(gè)公司都在做的，也不是每個(gè)公司都能做的。賽博公司也是定期對導(dǎo)購員和業(yè)務(wù)經(jīng)理等進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)，但是絕不流于形式，而是有一套檢查培訓(xùn)效果的辦法。在每次培訓(xùn)結(jié)束后，培訓(xùn)導(dǎo)師都要對被培訓(xùn)人員進(jìn)行考試，合格者頒發(fā)合格證書，不合格者不得上崗。另外很多企業(yè)導(dǎo)購員的崗前培訓(xùn)也是簡簡單單，只要面試覺得可以就會(huì)錄用，并不是每個(gè)口齒清楚的人就能賣好東西，而賽博公司在每個(gè)導(dǎo)購員上崗前都要進(jìn)行細(xì)致的培訓(xùn)，從產(chǎn)品知識到導(dǎo)購技巧以及消費(fèi)者心理等等，培訓(xùn)合格，拿到了上崗證書才允許進(jìn)入賣場。

　　科學(xué)的市場管理方法。國外公司的市場管理是非常規(guī)范的，是值得國內(nèi)企業(yè)借鑒的。首先是硬件管理的環(huán)境，賽博公司為各地代理商配備公司內(nèi)部的軟件系統(tǒng)，以求對代理商的庫存隨時(shí)掌握。同時(shí)，公司的規(guī)范化操作更體現(xiàn)在各個(gè)環(huán)節(jié)，如打款，由于各種原因很多國內(nèi)公司與工廠之間都或多或少地存在著賒銷的問題，但是在賽博公司，這種現(xiàn)象是不存在的。代理商與廠家之間必須是現(xiàn)款現(xiàn)貨，所以，我對終端賣場的帳期要求也是非常嚴(yán)格的，這個(gè)問題也是目前國內(nèi)市場最突出的一個(gè)問題。九十年代，由于市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，各種商品出現(xiàn)供大于求的現(xiàn)象，很多廠家為了使自己的商品進(jìn)入終端銷售，不惜采取賒銷的方式，這是可以理解的。但是，現(xiàn)在終端利用自身的優(yōu)勢，無故拖欠貨款的事情卻是愈演愈烈，已經(jīng)背離了賒銷的真正含義，更有甚者竟然拿供貨商的前去投資其它行業(yè)，結(jié)果是很多供貨商被拖垮了，尤其是一些中小品牌的供貨商。宏遠(yuǎn)助邦與國外公司合作以后，不但規(guī)范自己的市場行為，對一些終端的不規(guī)范行為堅(jiān)決抵制，凡是托欠貨款的，決不供貨，對于那些有不良記錄的終端，則采取押支票供貨的方式，以保證自身的利益。當(dāng)然，這并不是每個(gè)供貨商都能夠做到的，不但要求自己的品牌有很高的知名度，還要有一個(gè)與其他供貨商之間的協(xié)調(diào)，如果供貨商之間達(dá)成了共識，終端也不是那么不可一世的。例如，在北京幾個(gè)知名國外品牌的代理商之間就隨時(shí)保持與終端的默契，這種橫向的聯(lián)合是非常必要的，也是非常有效的。

　　總之，無論是國內(nèi)品牌還是國外產(chǎn)品，也無論是由實(shí)力的代理商還是中小代理商，只要認(rèn)真地執(zhí)行品牌戰(zhàn)略，既有產(chǎn)品的品牌意識，代理商也要建立自己的品牌意識，才能和市場一起成長。

　　北京某知名小家電代理商 劉先生

　　規(guī)范的品牌 帶來了規(guī)范的市場

　　我做小家電的代理已經(jīng)有十二年了，對國外品牌運(yùn)作市場方式與國內(nèi)產(chǎn)品的體會(huì)非常深刻的，一方面使他們運(yùn)作模式的規(guī)范，一方面是作為經(jīng)銷商低利潤的無奈。

　　國外品牌的運(yùn)作特點(diǎn)是用規(guī)范的運(yùn)作模式規(guī)范代理商的市場行為。最突出的一個(gè)表現(xiàn)就是這個(gè)品牌的價(jià)格政策和市場管理。價(jià)格政策包括供貨價(jià)格和零售價(jià)格的統(tǒng)一性。統(tǒng)一性就是對任何經(jīng)銷商都一視同仁，在全國實(shí)行統(tǒng)一的供貨價(jià)格和市場零售價(jià)格，從源頭上避免了躥貨現(xiàn)象的發(fā)生。對于銷售額5000萬元和銷售額只有50萬元的經(jīng)銷商，給予同樣價(jià)格的政策，甚至?xí)谑袌龇龀至Χ壬细觾A向于實(shí)力小的經(jīng)銷商，期望它迅速成長。而國內(nèi)的品牌正好相反，廠家為了提高銷售量，不但讓大的經(jīng)銷商享受有好的價(jià)格政策，年底還有給予其豐厚的年終返利。但是，這種政策帶來的是市場混亂，竄貨現(xiàn)象頻繁發(fā)生。一些享受價(jià)格政策優(yōu)惠的大經(jīng)銷商為了提高自己的銷售量，把產(chǎn)品賣到其他經(jīng)銷商控制的區(qū)域內(nèi)，損害了其他經(jīng)銷商銷量的影響，而自己的銷量增加，銷量增加以后，使得他們可以向廠家爭取來更加優(yōu)惠的價(jià)格政策和更高的年終返利。而作為廠家為了一時(shí)的利益和對大經(jīng)銷商的依賴，對躥貨行為只能睜一只眼閉一只眼，由此帶來的是竄貨行為越來越多，價(jià)格越打越亂，大型代理商也越來越囂張。國外大品牌的高利潤使得他們有更多的資源來管理市場，最簡單的是看人員的分布，一個(gè)北京辦事處可以有二十多個(gè)人，這在國內(nèi)品牌是不可想象的。另外，國外品牌對形象的重視也是國內(nèi)企業(yè)應(yīng)該學(xué)習(xí)的，例如我所經(jīng)營的品牌要求所有經(jīng)營其產(chǎn)品的經(jīng)銷商必須按照他們的要求展示他們的產(chǎn)品，而這些樣品使由經(jīng)銷商負(fù)擔(dān)的。

　　國外品牌由于實(shí)力大，廣告投入大，產(chǎn)品品質(zhì)高，非常受歡迎，再加上其整體的營銷觀念，使其在市場的表現(xiàn)優(yōu)于國內(nèi)產(chǎn)品。舉一個(gè)例子，為了品牌的形象建設(shè)，他們對代理商的出樣率提出很高的要求，全國一萬多家終端賣場，分為A、B、C三個(gè)等級，A級終端要求出樣齊全，每個(gè)樣品包裝有四個(gè)產(chǎn)品，平均價(jià)格為500元，那么，單單這一項(xiàng)就是2000多萬元的貨款，相當(dāng)于某些國內(nèi)廠家每年銷售額了。也就是說，他們每推出一個(gè)產(chǎn)品，就已經(jīng)有2000萬元的銷售額。如果這個(gè)產(chǎn)品適銷對路，樣品也可以銷售（打折），對代理商的影響還不大，如果這個(gè)產(chǎn)品滯銷，那么代理商就會(huì)有很大的損失，而廠家則沒有任何風(fēng)險(xiǎn)。

　　終端市場的無序是當(dāng)前代理商面臨的最大的難題。從1995年的百貨商場開始，終端的不規(guī)范行為越演越烈，主要有兩方面，一是費(fèi)用的增加，一方面是結(jié)款的艱難。進(jìn)場費(fèi)、促銷費(fèi)、廣告費(fèi)等各種費(fèi)用層出不窮，而且代理商必須服從，沒有商量的余地；產(chǎn)品銷售出去之后，結(jié)款又成了一個(gè)讓人頭疼的事情，關(guān)系好的延期一個(gè)月，不好的三個(gè)月，甚至半年，商場則拿著代理商的貨款四處投資?；蛘叨嗫鄞砩痰呢浛睿虉霭侔阃涎又蟛沤鉀Q，或者根本就是不了了之了。而代理商只能無奈，一旦用法律手段解決，雙方的合作也就結(jié)束了，損失還是代理商的。所以，代理商需要一個(gè)協(xié)會(huì)，來協(xié)調(diào)供貨商與終端的關(guān)系，而不是單打獨(dú)斗。同時(shí)近年來商場對品牌的要求越來越規(guī)范，沒有代理證的品牌是不允許進(jìn)場的，這也是一個(gè)好的兆頭。

　　規(guī)范的模式與不規(guī)范市場的矛盾，經(jīng)銷商處境艱難。目前國外品牌正在用規(guī)范的操作模式與不規(guī)范的市場博弈，而代理商夾在中間很痛苦。由于市場的混亂，尤其是終端的強(qiáng)勢，使得經(jīng)銷商的處境越來越艱難。終端的費(fèi)用越來越高，廠家對代理商的要求也越來越高，這些使經(jīng)銷商的運(yùn)營成本增加，利潤率明顯降低。終端費(fèi)用包括一些固定的費(fèi)用和一些看不見賬單的費(fèi)用。今年開始，國美等專業(yè)賣場的費(fèi)用上漲的幅度很大。市場環(huán)境越來越復(fù)雜，品牌競爭越來越激烈，代理商越來越渴求市場的規(guī)范。規(guī)范的品牌呼吁規(guī)范的市場。

　　某知名國外小家電原業(yè)務(wù)經(jīng)理 趙先生

　　做產(chǎn)品的營銷而不是人情的營銷

　　國外產(chǎn)品除了在產(chǎn)品品質(zhì)上高于國內(nèi)產(chǎn)品以外，更重要的是國外企業(yè)的整體策略和系統(tǒng)，這是他們多年來在品牌建設(shè)和市場維護(hù)上投入的結(jié)果。一個(gè)產(chǎn)品的營銷就是一個(gè)系統(tǒng)，一個(gè)人只有真正進(jìn)入這個(gè)系統(tǒng)之后，才能夠感受到這個(gè)企業(yè)系統(tǒng)的科學(xué)性和人性化。這個(gè)系統(tǒng)包括管理制度、監(jiān)控手段和這個(gè)系統(tǒng)中的每一個(gè)人，這個(gè)體系可以使企業(yè)在發(fā)展過程中保持一貫的風(fēng)格，保證品牌在運(yùn)作過程中不會(huì)出現(xiàn)大的偏差，每個(gè)環(huán)節(jié)的人被調(diào)換，這個(gè)系統(tǒng)仍然保持正常的運(yùn)轉(zhuǎn)，這正是目前國內(nèi)企業(yè)最缺乏的。這是一個(gè)不斷學(xué)習(xí)和借鑒的個(gè)過程，也是一個(gè)文化滲透和融合的過程，不是學(xué)到一個(gè)制度條款，制作出一兩個(gè)新產(chǎn)品就能解決的。就象很多中國人到了歐洲國家以后，會(huì)很快地在一些行業(yè)立足，但是卻無法融入當(dāng)?shù)厣鐣?huì)，這是因?yàn)闅W洲是一個(gè)有著深厚文化底蘊(yùn)的地方，文化的接納和滲透是需要時(shí)間的，這種現(xiàn)象在美國就并不明顯，因?yàn)槟抢锸强觳臀幕?，不是真正意義的文化。在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，經(jīng)濟(jì)融合很快，文化和心理融合很難。同樣道理，國外企業(yè)在進(jìn)入中國市場的時(shí)候除了輸送給國內(nèi)市場先進(jìn)的運(yùn)營模式以外，他們更加重視的是企業(yè)文化的本土化，他們把企業(yè)文化的背景，融合本土文化的特點(diǎn)，演變成有當(dāng)?shù)靥攸c(diǎn)的企業(yè)運(yùn)營模式。而一些國內(nèi)企業(yè)之學(xué)到了一些國外企業(yè)的運(yùn)營模式，只是皮毛，所以中國企業(yè)無法真正走向世界。當(dāng)然，這與國家的發(fā)達(dá)程度有關(guān)，由于國外公司的先進(jìn)性，使得國內(nèi)企業(yè)愿意主動(dòng)去學(xué)習(xí)，而中國的相對落后，導(dǎo)致我們的企業(yè)無法向其他國家輸送“經(jīng)濟(jì)營養(yǎng)”。

　　在國外，很多品牌的服務(wù)也是非常值得我們學(xué)習(xí)的。一件用了十幾年的產(chǎn)品出現(xiàn)問題后，廠家仍然會(huì)給予維修和保養(yǎng)，而國內(nèi)這種現(xiàn)象不會(huì)出現(xiàn)的，產(chǎn)品停產(chǎn)以后，零配件供應(yīng)也跟著停止供應(yīng)，他們并不考慮使用者的利益。國內(nèi)企業(yè)過多地重視價(jià)格戰(zhàn)，讓企業(yè)無法有實(shí)力為消費(fèi)者做一些增值服務(wù)，這也是與百年企業(yè)的理念相違背的。

　　同時(shí)也要看到，很多國內(nèi)企業(yè)都在學(xué)習(xí)國外品牌的運(yùn)作模式，因此，國內(nèi)企業(yè)與國外產(chǎn)品在產(chǎn)品品質(zhì)上的差距越來越小。

　　（責(zé)編 朱東梅）