用積極心態(tài)與大賣場合作

　　從筆者多年的經(jīng)驗看，賣場的銷售業(yè)績絕不僅僅是單方面可以提升的。銷售合同額是雙方談判的結果，實際銷售業(yè)績是雙方努力的結果。而從賣場的角度看，既然想與供應商合作，我們就要抱著積極的態(tài)度，客觀地制訂合同額指標，并引導和扶持供應商，共同完成銷售任務。

　　賣場主導銷售指標是合乎情理的

　　賣場首先要制訂的是年度銷售計劃。賣場采購在制訂銷售計劃的時候，依據(jù)的條件有三個：一是上年的銷售業(yè)績，這是一個客觀存在的數(shù)據(jù)，也是雙方都掌握的真實依據(jù)。二是公司下達給本部門來年的增長比例，這個增長的比例是公司通過科學的市場預測做出來的。而作為一個家電全線產(chǎn)品的采購人員，要把這個綜合的平均指標分配給各個不同的品類。例如，新引進品類和新引進品牌的增長幅度就要遠遠超出平均指標，或者是翻倍，甚至是幾十倍；而市場需求平穩(wěn)的產(chǎn)品，在市場中增長的空間已經(jīng)不大，一般這個品類增長的幅度就要與平均的指標接近，甚至可能稍稍低于平均的增長指標。三是補足上年度經(jīng)營不足后可以增長的部分。

　　如果供應商對賣場制訂的銷售目標不認可，那么我們會將市場中整體的增長和他們的競爭對手的表現(xiàn)告訴他，并讓供應商認識到，零售市場整體發(fā)展的欣欣向榮和行業(yè)競爭是非常現(xiàn)實的，每個品牌都要與賣場的整體增長保持一致。如果原地踏步，就意味著后退。除非是夕陽類產(chǎn)品，而家電類產(chǎn)品基本不存在這類產(chǎn)品。

　　在雙方談判的時候，如果我們給某個供應商設定的最低增長底線是10%，那么我們就要拿出20%的額度來談判，雙方經(jīng)過多次談判和妥協(xié)之后，最終達成的數(shù)額可能是15%，仍然高于我們的底線。談判時，如果對方的實力較小，談判的主動權基本就掌握在賣場的采購手里，指標也很容易確定；如果對方的實力較大，相關人員的談判能力強，我們就會多準備一些資料，例如將對方連續(xù)幾年的銷售數(shù)據(jù)整理出來，讓供應商自己體會到，我們制訂的目標是符合市場規(guī)律的，不是不能完成的。另外，由于我們每年都有新店的開店計劃，增長的指標也會將新店開業(yè)之后即將產(chǎn)生的銷售額規(guī)劃進去。而這些信息供應商是不知道的，所以我們的指標高于供應商自己的指標也是合乎情理的。

　　談判需要堅持原則

　　很多供應商認為賣場的采購是有心理和實際的雙重優(yōu)勢，就一味地遷就。這種做法是不客觀的。我們認為，無論誰強誰弱都不重要，重要的是在談判的時候要堅持自己的原則，即使再大的品牌也不能違反這個原則。例如，我們在與國內某知名品牌談判的時候，矛盾就集中在了打款的問題上。他們堅持讓我們先打款，事實上，其他賣場與他們合作都是這么做的；我們的原則是每個供應商都要按照帳期結算。結果雙方在這個問題上都沒有妥協(xié)的余地，那么合作談判就不能進行了。顯然我們雙方都是有損失的：賣場失去了一個名牌產(chǎn)品的經(jīng)銷權，廠家失去了一個好的銷售平臺。但是既然各自有自己的合作原則底線，雙方又都不是不可或缺的，不會為此而違背自己的基本原則，都要堅持下去。商業(yè)合作無所謂對與錯，利益是第一的。因此，我認為供應商和賣場都要有自己的原則，不要為了一點利益而一味地遷就對方，進而失去未來更大的市場利益和話語權。

　　賣場喜歡和執(zhí)行階段細節(jié)工作做得好的供應商打交道

　　通過多年與供應商打交道，我認為供應商在合作中的價值主要體現(xiàn)在執(zhí)行能力上。多年的經(jīng)驗告訴我，很多的供應商談判的能力很強，因此他們可以拿到很好的政策；手里經(jīng)營的品牌也是知名品牌，不用發(fā)愁銷售量；市場的規(guī)劃也很好，可以與賣場的節(jié)奏保持一致。但是具體到合同每個條款和規(guī)劃的執(zhí)行上就會出現(xiàn)很多的問題。因此，使得合同的落實大打折扣，也為日后雙方的合作埋下陰影。尤其是北方區(qū)域的供應商，前期說教的東西比較多，但整體執(zhí)行的環(huán)節(jié)關注少，尤其表現(xiàn)在對于門店細節(jié)問題的跟蹤能力不足；南方人做生意看似斤斤計較，他們在與賣場談判的時候會將所有的條款落實到合同中，一點一滴都很在意，但后期他們對細節(jié)的執(zhí)行是賣場非常認可的，也是合作順利所必須的。執(zhí)行力問題，表面看是南北方人各自的性格決定的，其內在的實質是企業(yè)內部的管理能力和管理水平。因此，作為供應商，就要在內部管理上精益求精，全方位提高自己的執(zhí)行力。也希望北方區(qū)域的供應商多多學習南方供應商。